作者： 董立友，黄龙梅，姜平

　　摘要:支持“统一领导，集中管理”的财务管理制度，充分发挥财务管理在医院经营管理工作中的作用，使得医院的财务管理水平得以稳步提升，为构建医院经营管理体系奠定了基础。

　　关键词：医院；财务；管理

　　随着“医院管理年”活动的不断深入，中日友好医院根据本院实际情况，树立科学发展观，提出把“医院建成国内一流，国际知名，以疑难疾病、危急重症诊治为重点，以中西医结合为特色的大型综合性现代化医院”的品牌发展战略设想。几年来，中日友好医院坚持“统一领导、集中管理”的财务管理体制，通过积极探索与实践，发挥财务管理在医院经营管理工作中的作用，医院的财务管理水平得以稳步提升，为构建医院经营管理体系奠定了基础。“统一领导、集中管理”是医院财务制度的基本要求，也是医院进行各项财务活动的基本原则和前提。一个医院只有一个财务管理部门，统一执行各项财务规章制度、统一经济管理和财务收支核算、统一财务人员的业务管理。医院的一切财务活动都要在这一原则下进行。

　　1.加强财务机构建设，强化财务管理职能

　　计划财务处是中日友好医院唯一一个财务管理部门，在院长的直接领导下，担负着医院的预算管理与控制、资金管理与运作、投资评价、物价管理、绩效评估等多项工作。

　　1.1.机构建设

　　计划财务处设有处办公室、经济管理科、财务科、绩效工资管理科、国有资产办公室、出院结算科、门诊收费科等七个科，负责全院会计核算和财务管理，各科室确立了明确的职能分工和岗位职责，配备了科级以上干部11名，干部梯队向年轻化、专业化方向发展。

　　1.2.人员素质建设

　　为了提高财务人员的综合素质和业务水平，并定期组织工作人员参加业务学习和职业道德培训，鼓励职工利用业余时间参加专业学习和考试。目前本科以上学历人数占全处职工总数的17%；中级以上职称人数占全处职工总数的11%。

　　2.建立内部控制制度，防范经营风险

　　建章立制，加强内部控制是医院财务管理的首要工作。几年来，中日友好医院计划财务处不断完善各项财务管理制度和内部控制制度，先后制定了处、科长工作职责和科室工作制度及《中日友好医院预算管理制度》、《中日友好医院财务内部控制管理规定》、《中日友好医院财会人员岗位轮换暂行办法》、《预算经费支出管理规定》等规章制度并汇编成册，使各项财务工作有据可依，有据必依，为财务行为的规范提供了制度保证。同时通过对收入、支出、付款、物资、物价等工作流程的优化，强化处内各科室之间，每个科室的不同岗位之间相互监督、相互制约机制，如门诊收费科、出院结算科的收费要经由财务科审核汇总入账；各项公用经费支出先由经济管理科预算审核，财务科才能支付；绩效工资管理科发放绩效工资须经财务科审核，每一笔业务收支都要经过两个以上的科室和岗位核对后方才开支。

　　为了加强内部工作人员的管理，中日友好医院计划财务处实行财务人员定期（两年）轮岗制度，既保证资金收支安全，又促使财务人员在不同岗位上接受锻炼，丰富工作经验，全面发展。对医院内部非法人独立核算单位，根据文件精神，实行会计人员委派制，把其全部财务收支、核算纳入医院财务部门统一管理。

　　3.利用科学管理手段，促进社会效益和经济效益共同提高

　　随着社会经济的发展，物质文化生活水平的提高，广大人民群众对医疗的需求也发生了较大的变化。原有的粗放式的经营模式和落后的财务管理水平已经不能适应“以病人为中心”的服务理念的需要。针对这种情况，中日友好医院强化财务部门的统一领导，从成本管理、预算管理改革以及分配制度改革入手，认真探索新的管理模式，在降低运营成本，提高经营绩效、服务于患者、服务于临床科室等方面进行了积极有效的探讨，使财务管理更加科学化，医院的经济行为更加规范化。

　　3.1.严格物价管理，保障患者利益

　　医疗服务价格是患者最关心的问题之一，中日友好医院执行北京市卫生局统一的医疗服务价格，严格收费管理。为了维护患者的利益，规范医院的价格行为，我院实行三级价格管理模式，成立了由主管院长负责,各相关处室负责人参加的医院医疗服务和药品价格管理领导小组,对医院的医疗和药品价格管理进行宏观控制；成立由计划财务处直接领导的、由专职价格管理人员组成的医院医疗和药品价格管理小组，负责全院价格管理的日常工作； 建立兼职价格管理队伍（兼职价格管理人员由各临床、医技科室选派），负责管理、监督本科室的医疗收费计价工作。明确各级管理人员职责，奖惩制度等内容。

　　为了保证三级价格管理的落实，在不断完善各项价格管理制度，利用计算机管理全院的医疗服务和药品价格库。在规范收费项目名称及收费标准的基础上，中日友好医院从2002年起，配合科主任负责制，执行科室价格管理承诺制度，各科室负责人与院长签订了《药品及医疗服务价格管理承诺书》，明确规定科室负责人对本科室的医疗服务和药品价格的执行及收费情况的相应责任。

　　3.2.改革预算管理体制，提高资金使用效率

　　根据医院长期战略发展要求和医院经营管理的需要，为了优化资源配置，改善资金调配结构，科学有效地使用有限资金，增强预算管理的透明度，2005年中日友好医院改革预算管理体制，推行以财务收支预算为主的全面的三级预算管理模式，立足于临床、医技科室，形成“医院—职能部门—临床、医技科室（基层预算单位）”的三级预算管理体系，坚持全面与重点相结合，多种预算方法相结合，建立了编制—执行—分析—改进等一整套措施，并与医院综合目标管理和成本考核结合，使医院各级责、权、利主体收入目标明确，支出计划合理。三级预算管理体系是对“收支两条线”的贯彻执行，也为医院加强财务管理，规范经济行为，增强全员理财能力，提高医院经营管理水平提供了制度保障。

　　3.3.加强经营管理，实行全成本核算

　　为了更好的适应医疗卫生事业的发展，以全成本核算带动医院管理，中日友好医院在原实行的成本核算管理的基础上，制定了详细的医院、科室两级全成本核算方案及实施细则，采用“统一领导、集中管理、分级核算”的管理原则，设置了由院长直接领导，以计划财务处为成本管理中心，以相关职能处室为辅助主体的专门成本核算工作小组，通过深入调查和详细的工作计划，将医院的各项支出根据不同性质进行划分，采用不同的分配方法，全部纳入医院的全成本核算管理。成本管理是全方位的管理，贯穿于医疗机构业务活动的全过程，即人人、事事、处处都与成本有关，具有全员、全面、全过程性，中日友好医院在方案的实施过程中，加大宣传力度，促使全院人员都认识到成本核算的重要性与必要性，医院必须利用现有的医疗资源，通过有效的管理，降低无效成本，深入挖掘医院内部潜力，促进医院由扩张型发展向内涵型建设转变。

　　3.4.进行大型医疗设备绩效考评

　　大型医疗设备是医院固定资产的重要组成部分，是医院提供医疗服务的重要物质基础。加强大型医疗设备购置与绩效评价的管理，是医院经营管理中的重要工作。中日友好医院根据医院经营发展战略，配合医院预算体制改革及全成本核算要求，结合医疗科室实际工作需要，制定了医院大型医疗设备购置与绩效考评实施方案，将单价50万元以上大型医疗设备（包括政府拨款或自筹资金购置以及接受捐赠的仪器设备）分为三类：基础类设备、科研类设备、收益类设备，针对不同类别的设备采用不同的考核方法和考核指标，采用事前预测、事中管理、事后评价的管理过程，实行计划财务处、医工处、使用科室的三级负责制，各负其责，充分发挥医疗设备的作用，使其既能满足患者的需要，又要降低设备消耗，减轻患者负担，实现社会效益和经济效益的平衡。

　　3.5.完善电子信息支持系统，促进经济管理

　　目前，医院的日常工作都采用电子信息系统进行业务处理，但由于不同系统之间没有接口功能，工作人员只能将一些数据重复录入以便满足不同的需要，这样在数据的准确性和及时性上难以保证；数据的使用也缺乏整体性。为了解决数据共享问题，有效整合不同系统的数据信息，提高工作效率，中日友好医院开发财务电子信息管理系统，将财务部门的预算、日常核算、门诊收费系统、出院结算系统和医院职能部门的资产管理软件连为一体，实现信息采集、数据汇总以及信息发布、查询的综合性信息服务，使“统计信息标准化、数据通信网络化、业务处理电子化、信息服务全面化”，辅助经营管理决策，促进经营管理。

　　3.6.实行医院财务直接拨付制，规范资金使用

　　为了规范财务行为，规避财务风险，中日友好医院制定了医院财务直接拨付制制度：根据业务性质，应签订经济合同的经济事项（实行国库直接支付制的除外）、支出业务或金额不在经济合同管理范围之内，但能先取得发票的零星支出，必须在经济合同中和支付手续上提供收款单位全称、账号、开户行等详细资料，并据此填写进账单，计划财务处通过银行直接将款项汇至收款单位，不再以支票等方式给付收款单位款项，规避资金账户外流动和收款单位不确定产生的财务风险。

　　在“医院管理年”中，中日友好医院将坚持不懈抓管理，通过管理不断提高效率和医疗服务质量，实现“科技兴院”、“人才强院”的发展战略，提高人民群众的健康保健水平，促进社会效益和经济效益的共同发展。中日友好医院财务管理也将继续实践与探索，打造适合医院实际的经营管理体系，把“统一领导、集中管理”落实到实际工作当中，构建科学的医院财务管理体系，进一步提高医院经营管理水平，提高医院的核心竞争力。